Pourquoi les ESN doivent repenser leur modèle (et s’inspirer des éditeurs SaaS)

À l’époque, le pilier de l’entreprise, c’était l’ingénieur d’affaires.

Il y a dix ans, je signais mon premier contrat en tant qu’ingénieur d’affaires en ESN.

Rien que le titre claquait : “ingénieur d’affaires”. Y’a “ingénieur” dedans. Respect direct.

Et le job ? Un vrai couteau suisse.

Tu faisais tout :

• la chasse,
• le recrutement,
• les entretiens,
• les rendez-vous clients,
• le suivi des consultants,
• la facturation,
• la gestion des problèmes,
• la définition des offres…

Salade, tomates, oignons.

Et ça marchait. Pourquoi ?

Parce que le marché débordait de besoins.

Le vrai sujet, c’était pas de vendre. C’était de recruter les bons. Et surtout, de les garder.

Du coup tout les patrons d’ESN recrutaient des ingénieurs d’affaires, des gens :

• Smarts
• Débrouillards
• Bosseurs
• Capables de créer une vraie relation avec leurs consultants
• Et assez solides pour embarquer une équipe derrière eux

Des mini-entrepreneurs. Des profils capables de tout faire : vendre, recruter, négocier, gérer un client tendu, maintenir le lien avec les équipes.

→ Trouver des missions, c'était facile

On faisait un peu de prospection. Mais ce n’était pas ça le cœur du job.

Histoire vraie : À une époque, tu pouvais faire du business juste en envoyant un CV au hasard.

Tu avais un dev Java sous la main ?

Tu tapais "chef de projet Java" sur LinkedIn.

Tu faisais une sélection rapide dans les grosses boîtes.

Tu envoyais 100 mails avec le même dossier de compétences (push CV).

Et tu avais 3 retours dans la semaine.

Des gens qui disaient : « Je veux bien le rencontrer. »

→ Trouver des talents, c'était difficile

Pour citer l'un de mes anciens boss à l'époque même un "manchot trisomique" qui avait écrit "java" dans son CV trouvait 3 propositions de missions rapidement.

Donc le vrai nerf de la guerre, c'était de réussir à attirer les consultants, à donner envie aux gens de bosser avec toi, et à les garder.

Et pour ça, tu devais :

• Passer du temps en recrutement, pour bien pitcher les missions, bien comprendre les attentes, bien vendre la boîte
• Passer du temps avec tes consultants : en afterwork, en déj, en call, en mission... pour les écouter, les valoriser, et leur donner envie de rester

En vrai, t'étais à la fois sales, recruteur, manager, RH, animateur d'équipe.

Et c'était ça qui était cool.

→ Tu faisais un peu de prospection, mais ce n'était pas la partie la plus difficile.

→ Tu passais beaucoup de temps sur la relation humaine : avec les clients, les candidats, les consultants.

→ Tu gérais ta propre mini-entreprise : tu faisais entrer du chiffre, tu faisais grossir ton équipe, tu gérais les tensions, tu faisais évoluer les gens.

→ Et en plus, tu touchais des primes très correctes, tu pouvais vite évoluer vers des postes de responsable de BU ou de dirco et donc tu voyais concrètement la valeur que tu créais.

C'était un métier :

• complet
• valorisant
• autonome
• et humain

Tu montais ton business à l'intérieur d'un business.

Et si t'étais bon, tu pouvais vite gagner très bien ta vie, avoir de la reconnaissance, et même créer ta propre ESN plus tard.

Bref, pour beaucoup d'ingénieurs d'affaires (et j'en fais partie),

c'était un job hyper stimulant, gratifiant, et fun. On y prenait vraiment du plaisir.

Aujourd'hui, c'est complètement l'inverse

On a plus du tout le même problème.

→ Avant, c'était difficile de trouver des talents.

→ Aujourd'hui, c'est difficile de trouver des clients.

Le rapport de force a changé. Le marché a changé.

Tous les clients sont harcelés de messages sur LinkedIn / mail.

Ils reçoivent 20 messages par jour de commerciaux d'ESN.

Quand ils cherchent un profil, ils peuvent aller sur Malt, LeHibou ou une autre plateforme et le trouver tout seul en 10 minutes et en payant moitié moins cher que via ESN.

Du coup, ils filtrent beaucoup plus et ils concentrent leurs achats sur quelques prestas.

Si tu veux bosser avec eux, il faut un vrai positionnement, une expertise claire, une valeur ajoutée tangible.

Juste "j'ai un dev Java dispo lundi", ça ne suffit plus.

Pour faire du business les ESN ont deux options

Option 1 : Gagner grâce à l'expertise

On parle de vraies expertises. Les sujets "de niche" d'il y a 4-5 ans comme la data, la cybersécurité ou le cloud… sont devenus mainstream.

Ce qui fait la différence aujourd'hui, c'est la capacité à aller très loin sur un sujet précis.

👉 Être expert en cloud ne suffit plus.

Il faut être expert de l’optimisation des coûts Azure dans les environnements multi-tenant pour les fintechs

👉 Être expert en cybersécurité, c’est trop large.

Il faut être expert de la détection d’anomalies réseau en temps réel pour les OIV.

Il faut des offres pointues, bien packagées, qui répondent à un problème concret identifié chez une cible précise.

Option 2 : Gagner par l’agressivité commerciale

Si tu n’as pas une offre ultra-différenciante, tu dois compter sur la force de frappe.

Et là, il n’y a pas de secret : il faut être mort de faim.

Tu gagnes parce que tu es plus rapide, plus présent, plus lourd que les autres.

Tu fais du volume :

• Tu passes des dizaines d’appels par jour.
• Tu bookes un max de rendez-vous.
• Tu relances sans relâche.
• Tu réponds en moins de 2h à chaque besoin.
• Tu connais chaque client par cœur.
• Tu traites chaque mission comme si ta vie en dépendait.

→ Dans les deux cas, le poste d’ingénieur d’affaires comme je l’ai connu ne fonctionne plus.

Ce rôle hybride — un peu commercial, un peu recruteur, un peu RH, un peu gestionnaire — n’est plus adapté au marché.

Et pourtant, la majorité des ESN continuent de recruter les mêmes profils.

Résultat côté commerciaux :

• On leur vend un poste complet et valorisant comme avant
• En réalité : ils galèrent à trouver des clients et passent leur journée à prospecter
• Ils signent peu et donc touchent peu ou pas de variable
• Et ils finissent dégoûtés du métier

La phrase que j’entends le plus en entretien ? “Je ne veux plus d’ESN. Je veux aller chez un éditeur.”

Résultat côté dirigeants :

• Ils trouvent que “les jeunes ne veulent plus bosser”
• Ils investissent dans le recrutement, sans résultats
• Leur service commercial ne performe pas
• Leur boîte stagne

Et les conséquences vont beaucoup plus loin :

→ Sur les cabinets de recrutement, qui placent des profils sur un modèle dépassé

→ Sur les clients, qui n’y trouvent plus de valeur

→ Sur les consultants, qui en subissent les effets collatéraux

Bref, tout l’écosystème en pâtit.

En vrai, chacun de ces sujets mériterait un article à lui seul.

Mon avis : Et si on essayait de Tayloriser intelligemment en s’inspirant des éditeurs SaaS ?

Dans les éditeurs, chaque rôle est clair, outillé, spécialisé.

Pas de flou artistique. Pas de “tu touches à tout et tu fais comme tu peux”.

• Les SDR génèrent les leads.
• Les Account Exec signent les deals.
• Les CSM / AM / KAM fidélisent les clients.
• Les Head of Sales pilotent les équipes.
• Le marketing crée de l’inbound.
• Les équipes produit bossent l’offre.
• Les RevOps assurent la cohérence entre tout ce petit monde.

Et ça change tout :

• Chaque personne est dans sa zone de génie. Pas besoin d’être bon partout. On fait mieux, plus vite, avec moins de stress.
• La carrière est structurée, lisible :
• SDR → AE → KAM → Head of Sales.
• Ça motive. Et ça fidélise.
• Les rémunérations variables sont mieux pensés : alignés avec les actions réelles (ex : un SDR est payé sur les leads générés, pas sur un chiffre qu’il ne maîtrise pas).
• Le modèle est scalable, formateur, et lisible pour les talents.

→ Résultat : ils attirent les bons profils.

Des sales motivés, focus, qui savent ce qu'on attend d'eux. Ils performent, ils évoluent, ils restent.

Est-ce que ça veut dire qu’il faut tout plaquer et copier le modèle SaaS à la lettre ?

Non.

Mais s’en inspirer intelligemment, pour construire une organisation plus claire, plus efficace, plus durable ?

Sûrement.

Comment s’y prendre ?

1. Séparer clairement la prospection du closing

→ BDR / SDR : des profils dédiés à l’activation commerciale.

Leur mission : ouvrir des portes, obtenir des RDV qualifiés chez des comptes cibles.

Ils sont bons en chasse, à l’aise au téléphone, formés au copywriting / cold call / cadence multicanal.

Et ils sont managés comme un pôle à part entière.

→ Business Developers : une fois les RDV posés, ce sont eux qui reprennent la main.

Ils qualifient le besoin, positionnent les profils, négocient, signent.

Ils sont formés à la vente complexe et à la gestion de comptes.

2. Créer une vraie cellule “delivery” dédiée

→ C’est elle qui gère le vivier de consultants, l’animation des communautés, le suivi mission.

Ce sont des profil recrutement / RH / opérationnels.

Ils garantissent une exécution fluide, une bonne rétention, et une qualité de delivery.

Un bon business ne tient pas si les missions se passent mal.

3. Structurer une offre claire et différenciante

→ Fini le bullshit “on fait de la data, de la cyber, du dev, du test, du projet, etc.”

Il faut des offres pointues, compréhensibles, packagées.

Une équipe produit peut aider à formaliser ça : positionnement, cibles, use cases, supports.

C’est ce qui aligne sales, marketing, recruteurs… et ce qui donne envie aux clients.

4. Créer un vrai pôle marketing B2B

→ Lead gen, contenu, branding, événements…

Le marketing ne doit plus être une fonction “poudre aux yeux” qui fait des posts LinkedIn.

C’est un levier d'acquisition et de conversion, qui bosse main dans la main avec le commercial.

Les éditeurs ont bien compris ça. Les ESN doivent s’y mettre.

5. Ajouter des fonctions de coordination (RevOps, stratégie, sales enablement)

→ Ces profils ne vendent pas, ne recrutent pas.

Ils structurent, mesurent, outillent et scalent les actions.

Ils font le lien entre toutes les briques.

Ils permettent à chaque rôle d’être plus efficace.

Il n’existe pas de formule magique

L’idée, ce n’est pas de tout plaquer ni de copier-coller un modèle d’éditeur SaaS.

Chaque ESN a son histoire, ses forces, ses contraintes.

Certaines cartonnent encore avec leur modèle historique. D’autres testent déjà des choses nouvelles. Il n’y a pas une seule bonne manière de faire.

Mais ce qui vaut pour toutes, c’est l’importance de se reposer les bonnes questions :

• Mon organisation commerciale est-elle toujours cohérente avec le marché d’aujourd’hui ?
• Mes commerciaux sont-ils au bon endroit ?
• Ai-je les bons profils, aux bons postes ?
• Est-ce qu’on vend de manière efficace ?
• Est-ce que je recrute (et je garde) les bons ?
• Est-ce que mon coût d’acquisition est sain ?

Pour conclure : Ma conviction, c’est que le marché a évolué très vite et que les ESN qui vont réussir à tenir face à ce retournement sont celles qui prendront les bons virages.
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